优雅生活的创始人吴逢强是子承父业的“家纺二代”，他的父亲吴阿福在业内颇有名望，上世纪80年代曾担任杭州市云会丝织厂的厂长，后于1988年开始自己创业生产窗帘布。
但“家纺二代”的起步并不容易。1992年，高中毕业、不到20岁的他被父亲“赶”到千里之外的东莞客户那里管仓库，跟着销售东奔西跑开拓市场，正式进入窗帘行业。
吴逢强的逆袭之路开始于外贸市场。2001年底，他开始做外贸，2003年就做到了3000万的产值。2004年5月，他和合伙人开设了迪拜分公司；同年7月，与美国瑞高公司合资成立窗帘成品加工厂，同年10月产品开始出口美国。目前，吴逢强的窗帘产品业务年产值总计超过1.8亿元。‘优雅生活’作为一个全新的内销定制成品帘品牌，虽然创立才短短的三年时间，但实际上‘优雅生活’是由三十年面料织造生产经验的杭州吴氏实业有限公司和二十年成品缝制经验的杭州（中美合资）瑞高家用纺织品有限公司联合投资组成的品牌企业。
长期与美国和日本这些全世界对家纺产品标准要求最严苛的市场打交道，使得吴逢强的公司练就了高品质的生产能力。他们不仅陆续通过了JCpenney、Walmart、BBB、KOHL’S 等客户的第三方验厂及年审，2017年还取得了SMETA行业认证。2019年，瑞高家纺引进了定制成品帘生产线，该生产线参照全球最高标准的日本窗帘定制水平。
吴逢强敏锐地观察到中国市场的变化。他意识到，在消费升级力量的推动下，中国这个全球最大的市场，一场前所未有的变革已经迫在眉睫。于是，2019年，‘优雅生活’品牌诞生了，吴逢强带着在美日市场近20年的经验、团队，重新回归中国市场。
“我们希望让中国消费者用平价就能买到跟美国和日本一样高品质的成品窗帘，这是我们的优势，也是我们的愿景。”这就是‘优雅生活’的经营理念。瑞高家纺及吴氏实业长期以美国、日本等发达国家市场为主，经过欧美日市场多年的历练，打造旗下定制成品窗帘内销品牌‘优雅生活’，为目前国内极为欠缺的全产业链生产体系做填补。
优雅生活准备迎接一场行业内前所未有的“革命”。在这场“革命”中，从生产到产品，从渠道到消费者，都将会发生颠覆式的变化。这场“革命”如何实现？今后的内销窗帘市场将是怎样的格局？以下是吴逢强结合近30年从业经历和近20年先进国际市场经验的分享：
目前对于未来国内窗帘市场前景的总体判断很明确。参照发达国家的数据，未来国内家纺市场空间依然较大。
根据中国家用纺织品行业协会数据，我国2016年家纺用品占纺织品总消费量比例为28.60%，而欧美发达国家这一比例则为33%。从人均消费水平来看，2016 年我国在家纺用品的人均消费为22.3美元，欧美等发达国家为39.7美元。预计到2021年，我国家纺用品人均消费将达27.5美元。
不过‘优雅生活’认为，在市场总量必然上升的预判之外，更重要的是对市场结构、性质变化的判断。
智研咨询集团发布的《2019-2025年中国家纺行业市场运营态势及投资前景评估报告》认为，未来国内家纺消费升级将体现在三个方面：第一，一二线城市消费人群从大众品牌向高端品牌升级，以及消费频次提升，从炫耀型消费向日常型消费过渡；第二，低线城市从无品牌到品牌化升级；第三，品质的提升，从装饰性需求为主向注重舒适度、体验感过渡。
这与我们在国际市场的观察是一致的。领先于我国的美国和日本市场，和我国有一个巨大的差异是，目前在这两个国家，窗帘都是消费品而不是耐用品。事实上，三十年前的日本市场还和中国差不多，但是现在日本家庭换窗帘就像换服装一样，想换就扔了，甚至按季节换窗帘。而且，日本家庭使用的窗帘特别注重功能性，不仅遮光，还要能吸收噪音，降低温度等。随着中国经济社会的发展，‘优雅生活’认为大量中国家庭也会像日本家庭一样，至少会发生两个变化：第一是对窗帘的消费频次提高，也就是说，内销窗帘市场的扩大，不仅是源自于消费家庭总量的扩大，也源自于单个家庭消费量的提高。第二，消费者对窗帘的使用心理将发生变化，从炫耀性、装饰性消费，转向更加实用的需求。
成品帘时代呼唤全产业链生产体系
从耐用品到消费品的变化，会给行业带来颠覆性的变化。一个最直接的变化就是，今后成品帘将成为市场主流。
过往工厂主要生产半成品面料，最终由窗帘店完成缝纫制作。这种模式，一方面最终环节的缝纫过程质量不可控，另一方面，由于生产没有实现全流程的规模化，因此仍然有明显的成本压缩空间。
窗帘要实现从耐用品到消费品的变化，让消费者提高消费频次，性价比非常重要，成本一定要降下来。成品帘的规模化生产，才能使窗帘的性价比实现跳越式提高。目前，在日本、美国以及欧洲等国际市场，成品帘占据市场主要份额。三十年前和中国市场一样的日本市场，现在70%都是成品帘，剩下30%则是高端定制。而在国内，成品帘已经起步，尚未形成规模，但市场需求已经出现。
对于国内生产者来说，要进入成品帘市场，目前要跨过的一个障碍就是要打通织造和缝制之间的壁垒。家纺行业的现状是，大部分拥有规模织造能力的企业并未涉足缝制环节，而具有规模化缝制能力的企业又不具备织造能力。
尽管看起来这似乎只是生产流程中的一个环节，但对于市场来说却影响巨大。尽管国内消费升级需求明显，但是消费的增长是一个渐进的过程。这意味着谁能平衡好成本和品质的双重因素，谁才有可能在消费升级的浪潮中占得先机。消费者既想要高品质的产品，同时又需要这些产品“不那么贵”。尤其是如果一个家庭要多买多换窗帘，就意味着高性价比的产品而非单价高的高端产品才是市场主流。
织造和缝制两个环节如果不能打通，不仅意味着生产规模化降低，还意味着要增加一个流通环节，而每个流通环节的增加都意味着成本增加。在全世界竞争最激烈的中国市场，在信息高度透明化的今天，面对追求高性价比的消费者，这样一个环节就能决定成败。
成品帘在欧美日等国的市场占据主流，就是最好的证明。也是得益于在欧美日市场多年的历练，我们公司打造了目前国内极为欠缺的全产业链生产体系。我认为国内要推动成品帘的发展，必定要形成与之相匹配的全产业链生产体系。
今后行业竞争要靠“基本功”
对于中国企业来说，要降低生产成本，同时提高产品品质，看似容易，做起来却颇具挑战。
今天的日本产品以高品质闻名于世，国内每年都要进口大量日本产品，很多家庭还想尽办法代购日本的产品，从马桶到电饭锅。但实际上，二战前，日本货曾是劣质品的代名词。
日本产品的逆袭，一方面自然得益于日本工业界技术的提高，但还需要提及的是日本企业的管理革命。没有管理革命的支撑，技术也无法很好落地。
二战后，日本工业界开始在美国质量专家的帮助之下走上改进产品质量之路，由此诞生了影响深远的5S现场管理法。这套管理方法后来被很多国家的企业效仿引进，其中也包括大量中国企业。只是5S现场管理法在国内表现得水土不服，很多企业有名无实。
5S现场管理法只是一种方法，要将这种管理方法落实到现场生产管理，需要多方面因素。关于这个问题，已经有很多分析，比如很多人认为是公司管理层的认识不到位，导致学习起来有形无神。
就吴逢强的经验来看，他认为不能对中国的管理者过于苛责。和其他很多事情一样，局部的问题，往往都有系统性的原因。就优质成品帘的生产来说，这个简单的产品，也是一个系统工程。在过去20年成品帘的生产过程中，我发现窗帘的生产技术、管理方法、行业标准都是相辅相成的。
我们公司长期以美国、日本等发达国家市场为主，他们的行业标准显著高于国内，例如，日本窗帘的二级遮光标准在中国可以达到一级，这倒逼我们必须在生产流程、管理方法上适应更高的标准。而通过十几年的坚持，我们形成了相对稳定的组织架构、合作顺畅的团队，由此将5S管理法比较扎实地坚持下来。但在日本，几乎所有企业都是这样做的。我想，如此普遍的不同，肯定不是管理者的主观认识能够解释的。
其实，和其他很多领域一样，窗帘生产制造，我们国家还处于起步的阶段，因此在各个环节都需要“补课”。要赶上发达国家的水平，不是靠某个领域单兵突进能够解决问题的，除了好好修炼“基本功”，把每个环节的事情踏踏实实做好，长远来看，至少在窗帘这个小领域，我认为并没有捷径可以走。
